企业文化

1、这就是主题变革活动。当企业面临一个带有一定普遍性的关键问题时，就可以设计一个贯穿一段时间，比如一年，甚至更长时间的主题变革活动，去改变员工的认识，凝聚共识，激发斗志或如海尔的6S大脚印，塑造习惯，服务战略目标实现。(企业文化)。

2、● 作为一个公司，我们有哪些独属于自己的传统？要发掘适合自己团队的独特的传统，但又不可强加于人。想想那些发生过的、有意义的事情，并将其延续下去。

3、我再举一个例子。有个公司叫北京华樾教育科技有限公司，他们董事长叫陈勇，上周他和我分享一件事情，正好就是一个“事件处理”的文化建设案例。他们有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条规定，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，他就跟人力行政讲：这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要“说到做到”，我们要不要遵守社会公德？通过这一事件，让员工来参与，一起来讨论，让更广泛的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。(企业文化)。

4、核心价值观一直是企业进行人才盘点时的主要维度之包括阿里巴巴、京东等企业都通过核心价值观评价对员工进行分类，并基于此进行人才规划与开发。比如，企业可以根据业绩考核和价值观考核两个维度，对现有人员进行盘点，以确定不同类型员工的管理与发展策略，见图

5、企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

6、企业单位一般是自负盈亏的生产性单位。所谓“自负盈亏”意即：自己承担亏损与盈利的后果，有一定的自主权。企业单位分为国企和私企。国企就是属国家所有的企业单位。私企就是属个人所有的企业单位。

7、企业文化是不是很简单？就是很简单！企业文化有没有用——有用；怎么起作用——“用”它，就起作用；为什么会“用”——因为你相信“用”了企业会成功，会持续成功；那么企业文化是什么——企业持续成功的核心逻辑和系统原则；那么，我们怎么提炼自己企业的文化——问自己一个问题，我们企业要持续成功的话，我们应该坚持哪些根本的原则！

8、上个世纪80年代，改革开发打破了大锅饭的企业制度，我国企业才真正开了从垄断走向竞争的进程，“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注。1984年海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，首先提出文化先行、企业理念先行，为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。

9、归结为一句话，是因为我们确信“用”了有好处。如果你认为“用”了企业文化，企业会失败，你会“用”吗？不可能的。如果你认为“用”完企业文化也没什么用，尽管不会导致失败，但也没啥用，你会“用”吗？也不可能用的。所以说，只有我们确信“用”了企业文化，企业能够成功，能够持续成功，我们才“用”。大家想想，是不是这个道理。

10、步步高发展这么多年来，不论是企业规模、发展速度、产业结构还是产品质量都得到了很大的发展和提升。尽管步步高在发展的过程中有点磕磕碰碰，但总体来说还算顺利。这些年来，我们看到好多知名企业和民营企业倒下，包括我们的竞争对手，正所谓你方唱罢我登台，各领风骚三五年，它们从明星很快变成了流星。

11、而精神层面是根本！一般包含，企业愿景，使命，核心价值观！

12、作者：Ricky、笔记侠、段永平等雪球用户

13、企业文化是企业的每一个日常细节的积累，如人才培训，经营层研讨会，员工活动等。但也需要别出心裁的策划组织，企业文化载体的选择则可以根据时代和热点不断进化。

14、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

15、红帽公司的创新文化是全公司集体行动的产物。其中一项就是愿意开诚布公讨论哪些是好创意，哪些不够好。如果想更有创意，就要接受失败。如果同事们没有停止拓展边界，依然经常遭遇失败，就说明他们开拓的力度还不够大。通过不断接受失败甚至庆祝失败，公司内部才形成了创新的文化。我们永远鼓励勇攀最高峰，哪怕登顶途中跌落山崖，也给后来人积累了经验，奠定了基础。所谓创新，其实就是这样。

16、企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

17、回答了第三个问题，那么，企业文化是什么就很好回答了——企业文化的本质是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。只有相信我们这么去做能够持续成功，我们才会去“用”它，所以，企业文化的本质，一定是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则。

18、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

19、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

20、随着市场竞争的加剧，员工的工作压力增大，开展文化活动，满足员工的精神文化需要，便显得越来越重要。企业可以为员工提供良好的工作环境，建立茶水间、健身房等娱乐场所，可以组织员工开展歌唱比赛、演讲比赛、厨艺大赛、企业运动会等。此外，公司每年举办的年会可以采用啤酒聚会或舞会的形式，公司的庆典活动应该对优秀员工进行奖励，从而传递正确的价值观、信仰和榜样的力量，让员工寓教于乐。

21、很多人会把企业文化想得很神秘。有的人甚至会联想到宗教，比如，有人研究美国之所以这么发达，是因为有新教文化。还有个段子讲，世界上最好的商业模式是庙宇，大家磕着头自动把钱送过去。这些说辞把企业文化搞得很神秘，让有的人认为企业文化是一种神秘的存在，把它找到之后，企业的员工就自主自发、积极进取了，很多问题就迎刃而解了，企业就会持续成功了。难道企业文化是这样的一种存在？

22、企业内部优秀人员对于核心价值观的理解，员工在日常工作中，尤其是面临决策困境时的所思所想、所作所为等也是核心价值观行为的来源之一。通过企业内部访谈或座谈，可以提出更能让员工认同的“原汁原味”的价值观行为。

23、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

24、■作为一个个体，你目前想要努力做的事是什么？

25、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

26、企业文化也是管理者经常咨询我的问题。改变企业文化很难，因为意味着改变行为方式。如果你掌管的公司按照某种方式做事，而且持续了很长时间，就很难说服大家改变，这也包括公司的领导者。

27、(1)表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。

28、企业文化不是一种脱离现实世界的、只是高大上的东西，而是现实的，是为公司战略理想服务的，是为企业赢得竞争服务的。如果说企业文化脱离了为战略服务，为赢得竞争服务，为解决现实问题服务，那这个文化一定是假的，也是不长久的。

29、企业文化5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

30、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

31、每个人都会说企业文化，但你真的去问一个人啥叫企业文化，估计很少有人能给你准确回答，哪怕问职业经理人，也给不了你什么精准的答复。

32、“企业文化的本质是大家共同习得的使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然不加质疑的接受和认可，并且随着企业持续获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。只有当企业的新成员逐渐认识到，正是这些信念、价值观和经营理念，引领着企业走向成功，并且当这些信念和价值观必定正确时，它们才能得到所有成员的认可并且深入人心。”

33、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

34、企业精神的形成具有人为性，这就需要企业的领导者根据企业的厂情、任务、发展走向有意识地倡导，亲手培育而成。在构塑企业精神的过程中，特别应将个别的、分散的好人好事从整体上进行概括、提炼、推广和培育，使之形成具有代表性的企业精神。北京王府井百货大楼的“一团火”精神就是以普通售货员张秉贵的事迹为代表概括提练而成。

35、核心价值观是企业经营管理过程中的主要决策依据，然而很多企业核心价值观的表述都比较简单，仅靠几个关键词很难达成公司上下对于核心价值观的共识，企业经常会出现领导间决策差异或反复、员工不知道如何处理问题而将问题抛回给领导的情况。这就需要企业建立更加明确的核心价值观行为体系。这个过程可以分为三个步骤：行为库建设、行为分层和行为分级，见图

36、● 开展自我评估的提问。可以要求员工基于每一项价值观进行自我评估，并列举自己践行价值观的例证。

37、1)不要跟实力比自己强太多的公司直接竞争。如果我们非得去做国际大公司眼中「鸡腿」类的产品，抢这些大佬的饭碗，那人家一定会跟你决一死战，这时我们很容易被人打倒。所以我们要尽可能不去跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手；

38、等等，类似的东西，这些东西都是规则，都属于企业文化的一部分。

39、在企业文化的打造方面，在对员工的输出过程中需要个性化定制。而且更多的是通过企业氛围、企业理念、制度的各个方面，贯穿始终去影响，自然而然形成。有时候很刻意去强调，反而不一定能形成。

40、当低层次的老板，都在用画大饼的配方在炒企业文化的菜。按照这个做法，炒完后端上来的，绝对是一道黑暗料理，你敢吃么？

41、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

42、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

43、价值理念实际上可以分为两大类，一类就是信奉和倡导的价值理念，一类就是必须付诸实践的价值理念，企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念，又属于必须付诸实践的价值理念。企业文化真正的约束员工的行为，是真正的在企业运行过程中起作用的价值理念。

44、正因为如此，所以企业文化是极为重要的。例如：财务制度失效了，但是一个人如果有不是我的钱就不拿的价值理念，那么即使企业制度对他没有了约束，他也不会拿不是他自己的钱。相反，如果一个人有着不拿白不拿的价值理念，那么财务制度一旦失效，他就会去犯错误。 

45、表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，但它又要通过企业或职工的行为和外部形态表现出来，这就容易形成表里不一致的现象。建设企业文化必须首先从职工的思想观念入手，树立正确的价值观念和哲学思想，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止搞形式主义，言行不一。形式主义不仅不能建设好企业文化，而且是对企业文化概念的歪曲。

46、　　所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们(个人、组织)本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。

47、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

48、对于企业文化也是如此，只要钱给到位了，承诺兑现到位了，一家没有文化的公司，也能瞬间具备企业文化。

49、对传统公司来说，要绕过这些弯很不容易。因为他们习惯了追求结果。在传统公司眼里，失败很可能不会庆祝；而是要接受惩罚。所以，创新出现停顿有什么好奇怪的呢？如果拼命创新没有任何好处，谁会硬挺着所有压力尝试新事物呢？

50、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

51、★如某企业将其核心价值观“担当”定义为“务实肯干、勇于担当、敢做决策”，在此基础上，公司确定了“积极完成个人所承担的工作任务，不推诿、不敷衍、不拖沓；主动推动职责交叉或模糊的工作，不把问题抛给领导；遇到困难任务时挺身而出，承担重责；承认个人过错并承担相应的责任，不找借口或将责任推给他人；不回避和推脱决策责任，敢于承担决策后果”等具体的行为要求。

52、华为的狼性文化，其实就是任正非用钱砸出来的。

53、主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。 　企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。

54、我觉得，做企业赚钱不是目的，而是一个过程，通过赚钱能实现企业的愿景；不过，赚钱也十分重要，这是做企业的责任，一个不赚钱的企业是不能长久的。

55、构建企业文化的第七点是担负企业使命，对股东和员工负责。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，也就是为什么干这个。我觉得企业使命的意义有三点：

56、等任务完成之后，老板就变卦说给发礼品卡，购物券。当众人勉强同意之后，老板再次变卦，说礼品卡购物券延期三个月发放，当下先给大家发点水果。

57、比如针对“勇于挑战”这一核心价值观，某企业分别将高层、中层和基层的行为确定如下：

58、那想在这家公司混的好，你要明白的规则就是，打扮的好看，符合老板口味，你就有可能一步登天。

59、20世纪70年代中后期，世界经济史上最为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

60、因此，当一个企业遇到一些事情的时候，尤其是冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。

61、经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。

62、我时常觉得，产品可以模仿但企业文化是不可以模仿的。一个企业，若想要基业长青，长期保持竞争力，就一定要有自己的企业文化。

63、企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

64、企业环境：是指企业的性质、企业的经营党项、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。

65、● 团队如何实现跨职能合作？例如，解决销售团队和工程团队经常意见相左的问题，需要承认紧张局势将一直存在，并通过解释，让员工理解它也可以是健康正向的。你也可以积极行动去改善两个团队之间的关系。

66、海豚从这个圈子一下跳过去以后，训练师就会从他脚旁边的水桶里抓一条鱼，去喂海豚。

67、总之，企业文化的核心是企业的价值理念。其核心要素是企业共同的价值观念。

68、企业精神构塑是在企业领导者的倡导下，根据企业的特点、任务和发展走向，使建立在企业价值观念基础上的内在的信念和追求，通过企业群体行为和外部表象而外化，形成企业的精神状态。

69、始终保持探索精神，在时代变革的浪潮中不断引领企业做出前瞻性创新。

70、七月二十八号，依照公司的安排，我们来到了轮岗的第一站——流机队。负责带我们的是这里的技术员孙仲荣孙师傅，在来之前，我们被告知，好好向孙师傅学习，相信在离开流机队的时候，一定会有所收获。那天，我们第一次看到了孙师傅，黝黑的皮肤，脸上挂着笑容，眼神带着几分坚毅和几分疲倦。"欢迎欢迎，终于把你们盼来了",孙师傅一边笑着，一边起身蹒跚的向我们走来。"孙师傅，你的脚伤了?怎么不休息呀?"我不禁好奇的问道。"没事的，我不能休息啊，这里还有一堆的事要做呢，你们过来了，我就轻松多了".顿时，我心里有种莫名的情绪在酝酿。不久后，孙师傅亲身给我们上了一课，课程内容就是洗钩机。不要小看洗钩机这件事，机身和油管，关节处残留的油泥混合物会对钩机造成损坏，为安全作业带来隐患，同时还影响码头的简洁形象。因为太脏，所以需要用到水枪先冲洗，这是个力气活，高压水枪有很强的后坐力，而孙师傅身先士卒，直接抱起水枪，前后站立，把重心放在没有受伤的脚上，稳稳的控制好水流的方向，说实话，那一刻我内心的震撼是难以言喻的，尤其是后来当我抱着水枪，发现后坐力是如此之强的时候，我更是由衷的敬佩孙师傅。

71、绝大多数人都会回答文化有用，非常有用，几乎是毫无疑问的。我在很多场合问大家的时候，几乎得到一致的回答：企业文化有用！

72、作为企业文化核心是企业价值观念的培养，是企业文化建设的一项基础工作。企业组织中的每个成员都有自己的价值观念，但由于他们的资历不同、生活环境不一样、受教育的程度也不相同等原因，使得他们的价值观念千差万别。企业价值观念的培育是通过教育、倡导和模范人物的宣传感召等方式，使企业职工扬弃传统落后的价值观念，树立正确的、有利于企业生存发展的价值观念，并形成共识，成为全体职工思想和行为的准则。

73、主题变革是指一个企业在某一个时期，它可能会有一个焦点的矛盾，有了焦点的矛盾的时候，可以发动一场文化主题变革活动，改变员工的认识，然后促进解决这个矛盾，促进业务的发展。

74、如在访谈某企业员工如何看待“高效执行”价值观时，就提出“领导的决策事情百分百执行、指标百分百完成；做事认真负责，要有强执行力、要高效”，公司则在此基础上提炼了“总能及时高效地完成领导交办的工作；通过创新工作思路完成领导安排的复杂任务”等具体行为。　

75、我们做企业的第二个使命就是要给员工创造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境，同事培养人才。就好比我们步步高的员工是研发、生产经营的主体，所以公司要营造和谐、相互尊重的工作氛围，尽量改善工作环境；另外，我们是学习型企业，在我们公司工作，不仅要使员工有稳定的工作和收入，还要培养人、锻炼人。

76、价值观念，是企业员工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价，以及为之追求的整体性、群体性意识，是企业全体员工共同的价值准则。企业正确的价值目标是建立在公共价值准则基础上的。拥有正确的价值目标才会有努力地追求价值目标，企业才有希望。所以，价值观决定了员工的行为取向，关系到企业的生死。只顾及企业自身经济效益的价值观念，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，也会影响企业形象；只顾及眼前利益的价值，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，走向灭亡。

77、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。